Organisaties zeggen dat verandering tegenwoordig de enige constante is. Ze willen dat medewerkers continu meebewegen en meegaan in transities. Sterker, ze moeten er trots op zijn. Hoe bereik je dat?
De meeste mensen blokkeren als ze moeten veranderen. Best gek eigenlijk, want veranderen zit de mens letterlijk in het bloed. Je wordt ouder, je huid vernieuwt, je wisselt (soms) van partner of van standpunt of van baan of van studie, je verhuist, je gaat naar de kapper, neemt afscheid van vrienden en ontmoet nieuwe. Mensen veranderen voortdurend en bepalen zelf hun tempo. Soms veranderen ze vanzelf, soms veranderen ze door de jaren heen en soms verlangen ze zo hevig naar een verandering dat die zich niet snel genoeg kan voltrekken.
Een mens is dus gemaakt om te veranderen. Ons DNA is er helemaal op toegerust.
Waarom blokkeren we dan zo vaak?
Uit literatuur- en gedragsonderzoek komt naar voren dat veranderen geen groot issue is zolang mensen zelf de regie kunnen voeren. Het is niet supertof om ouder te worden en maar als de eerste rimpels zich aandienen en niet meer verdwijnen, groeien de meeste mensen er vanzelf overheen. Het gedoe begint meestal als derden (bedrijven, organisaties, overheden) eisen dat je verandert en je taken opleggen. Op zo’n moment kan een verandering zo ingewikkeld worden dat mensen veranderen in stenen sculpturen waar geen beweging meer in te krijgen is.
Graaf even mee.
In de psyche van de mens wint emotie het vaak van ratio. Zo bestaat er heel veel angst voor 'dingen die zouden kunnen gebeuren'. De gekste scenario's schieten door ons brein. De linker en rechter hersenhelft botsen geregeld. In theorie wordt een verandering meestal wel begrepen, maar de praktijk is weerbarstig. Als mensen niet meteen duidelijk is wat het hen persoonlijk oplevert, rijzen er twijfels.
1. Is de verandering een risico voor mijn bestaan?
2. Raak ik door de verandering iets kwijt dat ik niet wil verliezen?
3. Kan ik degene die de verandering wil doorvoeren vertrouwen?
Ons brein probeert zo snel mogelijk antwoorden op deze vragen te vinden. Als het de antwoorden niet kan vinden - of als ze onduidelijk zijn - wordt het brein lui. Het wil geen energie verspillen aan iets waarvan het de consequenties niet kan overzien. En dan gebeuren er wilde dingen. Het brein schakelt over op een light versie van zichzelf en vult issues half in. We mixen feiten en fictie, verbinden factoren met elkaar die helemaal niet met elkaar kunnen worden verbonden en raken lethargisch en soms zelfs vijandig.
Om zo'n impasse te doorbreken, hanteren veranderkundigen verschillende strategieën. Ze zoeken naar manieren om medewerkers zo snel mogelijk door het ‘rouwproces’ te trekken. Op zichzelf is dat een bijzondere term. Kennelijk gaan ze er al vanuit dat mensen iets gaan verliezen bij de verandering en daar boos of verdrietig van worden.
Zou dit verklaren waarom verandertrajecten zo vaak mislukken?
Om een verandering geaccepteerd te krijgen, zal een bedrijf een aantal stappen moeten doorlopen. Het bovenstaande plaatje heet de Trap van Quirke en laat zien hoe dat in zijn werk gaat. Het uiteindelijke doel van organisaties is: verbondenheid. Mensen moeten zich verbonden voelen met de verandering en er zelf actief aan meewerken, maar voor het zover is zal een organisatie er eerst voor moeten zorgen dat mensen: 